Warum agil so schwer ist

Agil ist doch eigentlich ganz einfach. Ein großes Vorhaben wird in kleine Iterationen unterteilt; es wird immer das wichtigste umgesetzt;  das Schaffen von Wert für den Kunden steht im Vordergrund; Ziele und Fortschritt werden transparent gemacht; das Team organisiert sich selbst und bemüht sich um kontinuierliche Verbesserung.
Warum ist dann aber Agilität kein Selbstläufer? Warum fliegt das Ding nicht einfach so, obwohl alle Beteiligten guten Willens sind?
Eine einfache Antwort wäre, dass das agile Setup in der Organisation nicht konsequent genug ist und jede Anpassung, jeder Kompromiss einem Erfolg im Weg steht. Stimmt, aber darum geht es mir heute nicht. Stattdessen will ich beleuchten, was für ein radikales Umdenken Agilität erfordert und wie das in oft eklatantem Widerspruch zu unseren tief verankerten Überzeugungen und Haltungen steht. Schauen wir uns dazu doch mal die gängigsten agilen Prinzipien an.

Iteratives Denken

Agiles Denken akzeptiert die Ungewissheit der Zukunft. Geplant wird nur, soweit man schauen kann. Klingt erstmal einleuchtend und wenig revolutionär. Kollidiert aber massiv mit dem elementaren Bedürfnis nach Sicherheit und (eingebildeter) Kontrolle. Reflexhaft streben wir einen Zustand an, bei dem wir uns sicher und geborgen fühlen. Mit diesem Bedürfnis werden wir geboren und alle prägenden Lebensbereiche wie Elternhaus, Schule, Beziehung, Beruf bestätigen uns in diesem Bedürfnis. Wir wollen also glauben, dass der Plan für das Gesamtprojekt funktioniert. Und so akzeptieren wir zwar vordergründig, dass in den agilen Methoden nicht so weit vorausgeschaut wird und tun dann unbewusst oft genau das Gegenteil: treffen Annahmen über die Zukunft und verkaufen sie als belastbar. Wir nicken zustimmend, wenn es heisst, dass wir nur genau so lange an etwas bauen, bis der Wert für den Kunden ausreichend ist und planen gleichzeitig im Kopf schon die Ausbauphasen. Das Ergebnis sind dann z.B. Backlogs, die eigentlich nur ein Pflichtenheft mit vielen Kapiteln sind oder Software, die dem State-of-the-art von 2002 entspricht.

Veränderung

Ähnlich verhält es sich mit der kontinuierlichen Verbesserung. Jede Verbesserung bedingt Veränderung. Die Bereitschaft zur Veränderung ist dem Menschen aber schlicht nicht angeboren. Ganz im Gegenteil: wir lieben es, wenn die Welt um uns herum sich möglichst wenig verändert. Das Gehirn ordnet ganz automatisch die Welt in Schubladen ein und tendiert bei allen Denkaufgaben zu möglichst geringem Energieverbrauch – also dem Rückgriff auf Bekanntes und Gewohntes. Und selbst, wenn wir intellektuell den Nutzen von Veränderungen erkennen, gibt es einen unbewussten Teil von uns, der darauf beharrt, genau gar nichts zu verändern. Es entsteht also ein permanenter Konflikt in uns selbst zwischen Vernunft und Instinkt. Ein unfairer Kampf, denn Instinkt isst Vernunft zum Frühstück. Gut zu beobachten ist dieser Aspekt bei Maßnahmen aus Retrospektiven, die konsequent ignoriert werden. Oder etwas subtiler bei dem gerne genommenen Wechsel von Scrum zu Scrumban (oder Scrumbut). Vordergründig kann man keinem vorwerfen, dass er sich gegen Veränderung sträuben würde, aber die Methode ist nur das Bauernopfer, um ja nichts an der eigenen Denkweise ändern zu müssen. Wenn agil nicht klappt, dann passte halt die Methode nicht für uns. Bingo! Bauch und Hirn im Einklang. Ob die nächste Methode aber den erhofften Erfolg bringt, kann man getrost bezweifeln…

Fail Fast?

Agiles Arbeiten setzt auf eine Fehlerkultur, in der Fehlleistungen nicht nur als unvermeidlich betrachtet werden sondern ein Motor für Veränderung und Verbesserung sind. Fortschritt bedeutet Risiken einzugehen und natürlich klappt nicht alles auf Anhieb. Ohne Fehler keine Chance, etwas Neues zu lernen und besser zu machen. Gelernt haben wir aber unser Leben lang, das Fehler schlecht sind. Diese Überzeugung sitzt so tief, dass wir häufig lieber nichts tun, als etwas zu wagen, das schief gehen kann.

Transparenz

Häufig der erste Schritt in die Agilität: wir machen transparent, woran wir arbeiten und was uns behindert. Super Sache, wer sollte damit ein Problem haben? Hm, möglicherweise der Teil von uns, der davon überzeugt ist, dass es immer einen gibt, der ehrgeiziger und fleissiger ist als man selbst? Die meisten Menschen sind froh, wenn ihnen keiner auf die Finger guckt. Transparenz fühlt sich dann schnell an wie Sonnenlicht für den Vampir. Alle kriegen mit, was ich tue (bzw. nicht tue). Das ist doch Leistungskontrolle und Stress pur!

Crossfunktionale Teams

Ach ja, Teamarbeit. Machen wir schon ewig. Zwar hat jeder Kollege sein Einzelbüro aber wir sind ein Team, schließlich haben wir alle den gleichen Teamleiter. Leider ist also der Team-Begriff schon besetzt von einer Sichtweise, die eher organisatorische Einheiten meint, als echte Arbeitsgruppen.
In jedem Fall geht es aber um Zusammenarbeit.  Wurde uns die Kooperation mit anderen in die Wiege gelegt? Oder wurden wir nicht eher darauf konditioniert, uns selbst in den Mittelpunkt zu stellen, besser zu sein als andere, zu konkurrieren und den eigenen Vorteil zu sichern? In der Schule, in der Uni und auch am Arbeitsplatz haben wir gelernt, dass es wichtig ist, eigene Leistungen herauszustellen. Und jetzt sollen wir im Team arbeiten? Am besten noch pairen? Grauenhafte Vorstellung. Und am schlimmsten ist diese idiotische Cross-Funktionalität. Hier kommt alles zusammen: wenn jeder im Team alles macht, braucht das Bereitschaft den Bereich der eigenen Sicherheit zu verlassen, sich Neuem zu öffnen, von anderen zu lernen und das Ego zugunsten der Sache zurückzustellen. Kein Wunder, dass das Unterbewusste meutert und das Großhirn sich mächtig ins Zeug legt, um dagegen zu argumentieren. Arbeitsgruppen, die mit diesem Problem zu kämpfen haben sind eher Expertenpools, die extrem arbeitsteilig organisiert sind und das als Effizienz verkaufen.
Diese Diskrepanz von vernunftbestimmtem Idealbild und eingefahrenen, instinktiven Mustern in uns lässt sich noch an vielen anderen Aspekten von Agilität beobachten. Selbstorganisation kollidiert mit der gelernten Selbstverständlichkeit, das andere uns vorgeben, was wir tun (und lassen) sollen. Verantwortung zu leben ist kaum möglich, wenn wir uns eigentlich als Rädchen im Getriebe empfinden. Ein Commitment ernst zu nehmen fällt uns schwer, wenn wir um uns herum dauernd erleben, dass die sogenannten Entscheider aus Politik und Wirtschaft nicht viel auf ihr Geschwätz von gestern geben und auch eklatantes Versagen ohne Konsequenzen bleibt. Bei Lichte betrachtet fällt mir kein einziges agiles Prinzip ein, dass diesen Konflikt NICHT enthält.

Fazit
: praktisch alle Aspekte des agilen Mindsets kollidieren massiv mit grundlegenden Überzeugungen und tiefliegenden Verhaltensmustern in uns, die meist nicht vom Verstand gesteuert sind. Sich Art und Umfang dieser Muster immer mal wieder bewußt zu machen, hilft enorm dabei, die Erwartungen an agiles Arbeiten realistisch einzuschätzen. Daher: nicht verzweifeln, wenn es mal wieder nicht so klappt wie im Scrum-Guide. Es liegt quasi in der Natur der Sache…

Epilog

Agilität lebt von der Kommunikation alle Beteiligten unter- und miteinander. Ich würde mich sehr freuen, wenn das auch für diesen Blog gilt. In diesem Sinne freuen wir uns über jeden Kommentar. Gerne auch Widerspruch! Und wenn es Euch gefällt, leitet es bitte weiter an andere.

2 thoughts on “Warum agil so schwer ist

  1. Interessante Denkanstöße!

    Den Punkt das ein nicht abgeleiteter Methodenwechsel nicht weiterführt kann ich voll bestätigen. Wenn das dann zusätzlich nicht mit Erfahrung begleitet wird, kommt es schnell zum Scheitern der Änderung (das gilt auch für die Einführung von agile Methoden).
    Scrumban als ScrumBut gleichzusetzen (so könnte man es lesen) finde ich dabei schwierig, da ScrumBut zumindest aus meiner Erfahrung eine eher negative Konnotation hat und Scrumban einen nächsten sinnvollen Schritt zur Verbindung von Erkenntnissen darstellt. Das sollten wir gern mal zusammen betrachten 😉

    Bzgl. FailFast – da bin ich mir nicht so sicher, dass eine Abneigung dazu so tief verankert ist. Es ist anerzogen aber nicht in unserer Natur – das sehe ich bei Kindern noch super, denn da läuft Lernen über ausprobieren und scheitern+neue Wege gehen. Ich denke, das Umfeld muss so aufgebaut werden, dass Fehler als Lernmittel genutzt werden (mit Experimenten, Auswertungen von Lernerkenntnissen) – dann kann man das Muster ändern.

    –Die meisten Menschen sind froh, wenn Ihnen keiner auf die Finger schaut?
    Das kommt doch sehr auf die Umgebung an. Von Haus aus glaube ich das nicht. Z.B. Bei Hackathons, gemeinsamen Bauen haben Leute viel Spaß und nutzen das Ergänzen von Fähigkeiten. Und wollen zeigen, was geschafft und gelernt wurde. Es darf halt kein Umfeld von Angst aufgebaut sein, was das Teilen und Transparenz unterdrückt.

    –praktisch alle Aspekte des agilen Mindsets kollidieren massiv mit grundlegenden Überzeugungen und tiefliegenden Verhaltensmustern

    Darüber muss ich mal noch mehr nachdenken 😉 Danke für den Auftakt!

  2. Quatsch. Das agile Mindset kollidiert vor allem mit den traditionellen Regeln der Buchhaltung und Budgetplanung. Versucht doch mal das Budget für euer Team im nächsten Planning zu besprechen. Da werdet ihr schneller auf mangelnde Transparenz stoßen als ihr “Scrum” sagen könnt.

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